Processus s&op - toutes les erreurs a ne pas faire

La mise en place d’un processus S&OP devient un enjeu prioritaire pour les entreprises de toutes tailles, pour les grands groupes, comme pour les PME. Le S&OP réunit toutes les fonctions d’une entreprise pour planifier rigoureusement ses activités afin que les actions soient cohérentes avec la demande, les objectifs de vente et les ressources disponibles.  

Le processus S&OP, ou plan industriel et commercial (PIC) permet de coordonner les décisions et d’anticiper les variations et surtout d'aligner toutes les fonctions de l'entreprise pour que tout le monde avance dans le même sens. Le résultat ? Une gestion des stocks facilitée, des flux accélérés, des retards évités et une meilleure ambiance en interne ! 

Cependant, pour être performant et tirer tous les bénéfices du S&OP, mieux vaut éviter les erreurs fréquentes. En voici 7 à ne plus commettre ! 

1 Ne pas inclure tous les services dans le processus 

Le S&OP concerne l’ensemble des services de l’entreprise. A chaque étape, il est essentiel de garantir l’adhésion de l’ensemble des intervenants.  Finance, commerce, marketing, ressources humaines, supply chain, logistique… Les décisions doivent être prises grâce aux hypothèses et ressources définies par chaque service, jusqu’à la direction. Cette visibilité globale favorise la mise en place d’actions efficaces, taillées sur-mesure pour s’adapter à la réalité des entreprises. En outre, la bonne collaboration permet d’éviter les dysfonctionnements liés à des erreurs de communication entre les services et de désamorcer les éventuels conflits.  

2 Ne pas se réunir régulièrement 

Tout l’intérêt du processus S&OP réside dans sa régularité et sa répétitivité : il s’agit de mettre à jour les hypothèses avec toutes les parties prenantes pour obtenir des décisions collégiales. Pour ce faire, il est nécessaire d’instaurer des réunions au moins une fois par mois afin qu’un représentant de chaque service puisse faire remonter les informations pertinentes et les éventuelles variations à prendre en compte.  
Pour s’assurer de la bonne tenue de ces réunions, un chargé de mission S&OP peut être désigné. Un bon logiciel permet également de maintenir cette régularité et de veiller à la bonne réalisation en amont des tâches nécessaires pour la réussite du processus. 

3 Ne pas travailler par exceptions 

Le fait de travailler mensuellement et régulièrement permet de travailler certaines familles spécifiquement en réponse à une situation inhabituelle ou une variation des KPIs.   C’est aussi l’occasion d’adapter son plan annuel, car, s’il est impossible de travailler sur toutes ses familles chaque mois, on peut néanmoins anticiper que certains produits joueront un rôle clé dans le plan à moyen terme. A l’inverse, d’autres familles pourront être reléguées au second plan : s’occuper des produits de Noël en janvier présente un intérêt limité, par exemple. Le fait de travailler par exceptions permet de s’adapter à la saisonnalité des produits. 
Ainsi, le S&OP offre la possibilité de travailler à différents niveaux de granularité et de se focaliser sur ce qui compte vraiment. Cette approche peut s’appliquer à des familles de produits, comme aux produits individuels. Par exemple, il peut être judicieux de s’attarder plus régulièrement sur les top produits qui représentent 80% des ventes et nécessitent une attention particulière. 

4 Se contenter d’une vision à court-terme  

Le processus S&OP réunit des acteurs clés autour de la même table. Il faut donc profiter de ce contexte pour mettre à jour les hypothèses et dresser les enjeux à court, moyen et long-terme. C’est l’occasion parfaite d’aligner tous les services sur les décisions stratégiques et de prendre des décisions structurantes pour l’entreprise. Planifier sur le long terme offre une capacité d’anticipation : cela laisse le temps aux équipes de s’adapter à l’organisation établie et permet de ne pas travailler dans l’urgence.  

5 Ne pas s’appuyer sur des KPIs clairs  
En parallèle de cette vision à moyen et long terme, il est nécessaire d’auditer le processus et de suivre l’efficacité de sa mise en œuvre. Les entreprises peuvent s’appuyer sur des KPIs liés à fiabilité de la prévision ou à la couverture de stock par exemple… Suivre l’évolution de ces KPIs structurants revêt une importance majeure, pour la finance notamment, afin d’évaluer les résultats du process et juger l’adéquation au plan défini. 

6 Se dire que le S&OP n’est pas adapté à son entreprise 
Le processus S&OP peut parfois paraître très lourd dans l’imaginaire de certaines personnes, ou inadapté pour les plus petites structures. En réalité, il n’en est rien ! Le S&OP est nécessaire, pour les grands groupes comme les PME. Il représente un élément stratégique vital, auquel il faut consacrer du temps et les bonnes ressources pour garantir son efficacité.  
Loin d’être réservé à une taille d’entreprise spécifique, le processus S&OP se veut adaptable et est bénéfique à toutes les échelles.  

7 Ne pas confondre le S&OP et la prévision 
Faire des prévisions, c’est bien, mais ce n’est pas suffisant ! Elles constituent un élément clé du processus S&OP, mais ne représentent qu’une étape de celui-ci. La prévision est le point de départ d’un bon cycle S&OP et d’un bon processus décisionnel. Cependant, le S&OP va bien au-delà en intégrant un spectre de données beaucoup plus large : production, gestion des stocks, logistique, aspects opérationnels et financiers… Il inclut tous ces aspects pour favoriser la collaboration, harmoniser les objectifs et améliorer la prise de décision selon la réalité des services. 

Par Nicolas Commare chez Colibri